ウィズダム 一期一会

その昔、日本マクドナルドに竹中義男運営本部顧問という方がいました。
私が、1979年から81年までの二年間の米国研修からハンバーガー大学に戻ると、その方が、顧問席に座っていました。

毎日、ぽつりぽつりと、静かに言葉を発せられます。最初は、何気なく聞いていました。
そのうち「いや~、これはものすごいことを言っている!」と気付いたのです。

そこで、私が竹中語録と称して、語り聴きをメモにしました。

  1. リーダーの自己管理
  2. 部下の人間管理
  3. 上司としての叱り方
  4. 部下としての叱られ方
  5. 日本人と外国人

上司としての叱り方

叱り方で部下は上司の能力、人間性を見る。

  1. 叱ることを正しく適用する。
  2. 叱る目的を外れない。
  3. 叱る方法を適切にする。
  4. 叱りのTPO
  5. 叱りの代替を考えない。

1. 叱ることを正しく適用する。

  • ほめることと叱ることの回数や熱意が「3:1」なら部下は向上する。「1:1」なら叱る効果は多少ある。「1:3」なら叱る効果はあまりないことを知る。
  • 部下の能力などに応じた事前のアドバイスで叱る回数はかなり減らせる。
  • 感じるままに叱ったり、気分にまかせてヒステリーになって叱ると効果はない。
  • 基準を立て、不公平に叱らないようにする。
  • 能力のないことを怒ってはならない。自分がそうであるように人には生まれつきという面もある。
  • 規律を乱している者を放置したり、闇討ちしたりしないで、叱るべきだ。

2. 叱る目的を外れない。

  • 部下の成長と組織の効率向上が目的である。この目的さえ外れていなければ、情熱をこめて叱るべきである。
  • 部下をバカにし、恥をかかせ、自分の怒りをぶつけるために叱ってはならない。
  • 自分の成績のために叱る心があると、部下は敏感に感じて反発する。
  • 叱ることによって自信を失わせ、再挑戦の意欲をくじくようでは逆効果である。

3. 叱る方法を適切にする。

  • 叱る根拠や理由をはっきりさせる。もし事実が不明確な場合は、叱る前に事実関係をはっきり部下に述べる。
  • 部下の失敗は、自分の指示、トレーニング、チェックなどにも責任があることを述べる。部下に対しても責任を感じているこを知らせる。
  • 部下がいいわけとして述べたいと考えていることも理解していることを知らせる。良い点はほめる。それでもなお、叱る点があることを説明する。
  • 軽蔑、馬鹿にした表現、見放したり、のけものにした態度をとらない。ぐさりと心臓を刺したら再起できない。
  • 部下の言い分をさえぎらずに聞いてやり、納得させる。
  • 過去の良かった点や信頼していることを分からせるような話題に移す。
  • 自分の過去の失敗、失敗しかかったこと、再挑戦した例などを話してやる。個人的問題で叱る時は、特にこれが欠かせない。
  • 改善等を想定し、新しい目標と再挑戦の機会を与え、援助の姿勢を示す。
  • 後日、なるべく早い時期に良い点をほめる。

4. 叱りのTPO

  • 一般には直ちに叱る。まとめて叱ったり、思い出して過去の失敗も引き合いに出して叱ると、部下をくさらせるばかりで、教育効果はない。
  • 一般には、二人きりのところで叱る。業務上の筋目を立てるために、適当な定位を選ぶのがよいときもある。
  • 部下の前では叱らないのが原則だが、本人の主だった部下も一緒に集めて、本人の面子を重んじながら、全員の奮起をうながす叱り方もある。
  • 同僚の前では叱らない。
  • 上司の前では叱らない。
  • 個人的な問題は本人の部下や同僚に知られないように、やわらかな雰囲気の時、処、方法を選ぶ。

5. 叱りの代替を考えない。

  • 叱らないで人事などで報復すると、陰険な上司として他の部下の心も離れる。
  • 直接叱らないで、同僚などに不満を言ったり、矯正を指示すると、信頼関係がなくなる。
  • 叱らないで、上司に告げると恨みに思う。
  • 叱らないで、言いふらすと恨みに思う。
  • 皮肉やあてこすりは、叱りの代替にならない。

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